El planeta, las sociedades, las organizaciones, los equipos, las personas. En esa escala los humanos hemos sobrevivido crisis de todo tipo por milenios. Muy graves o graves, más o menos extensas, siempre las hemos superado. El asunto entonces no es si hay un futuro, ni siquiera cuándo llegará, sino su forma y contenido. Para ser estrictos, el futuro es una progresión de hechos actuales que están sembrando consecuencias que percibiremos en el tiempo inmediato, mediato y lejano. Así, el futuro no está “adelante” como algo desconocido por venir, sino que es una suma de azares y decisiones que están ocurriendo ahora, mañana, en los días venideros, y que van alimentando nuevas decisiones y efectos.
Veamos sólo uno de los más interesantes aspectos de la construcción del futuro desde el presente que vivimos: las decisiones que usted toma en su organización como líder, jefatura, supervisor, directivo o cualquier otra denominación que le acomode.
Debido a que las crisis generan aprendizajes acelerados ante circunstancias extremas, también generan normas, valores y prácticas sociales que se consolidan mediante la continuidad de las mismas en el tiempo. Entonces quienes lideran hoy tienen un desafío extraordinario: alertar del punto quiebre (la declaración de transformación), apoyar la creación de nuevas normas y prácticas, ajustar a sus equipos a esas novedades, monitorear los resultados, y todo lo anterior en una relación entre personas que valide (dé legitimidad) a ese liderazgo.
El punto es que esa legitimidad mayor o menor le acompañará por largo tiempo, pues las crisis profundas crean memoria perdurable: lo que usted haga o diga en una crisis será su “imagen histórica”. Tal como Winston Churchill, quien dejó un ejemplo de liderazgo prometiendo sólo “sangre, sudor y lágrimas” a los ingleses mientras les guiaba en una lucha a muerte contra la invasión aérea nazi que destruía día a día las ciudades inglesas.
Suena difícil, pero así ha sido siempre. Nada nuevo bajo el sol en cuanto a la naturaleza profunda de las relaciones humanas y de la vida en sociedad. Veamos algunas claves que puede considerar para estar a la altura del desafío:

1. En crisis profundas los equipos necesitan timoneles seguros, certeros y con rápida capacidad de corrección cuando cometen errores y las circunstancias lo exigen.
2. Lo anterior se combina con evitar el micro control sobre su equipo. En las crisis hay incertidumbre e incomodidad. El exceso de control no reduce incertidumbre, genera ansiedad.

3. A propósito de ansiedad, los equipos necesitan líderes tranquilos que eviten declaraciones pesimistas, angustiadas o derechamente apocalípticas.
4. Eso no significa que no puedan mencionarse malas noticias o limitaciones severas. Eso es justamente lo que hacen muy bien los líderes seguros y tranquilos: dar noticias de todo tipo sin incrementar aún más la ansiedad sino creando alerta y energía para la “lucha”. Recuerde a Churchill.
5. Sí, porque las crisis son una forma de “lucha”. Las organizaciones, tal como las personas, combaten las amenazas para sobrevivir. Entonces se necesita insuflar un espíritu de combate, no de resignación (esto último conviene sanamente cuando hay una completa derrota irreversible ante las condiciones adversas – una crisis no es una derrota). Churchill nuevamente.
6. Por último, hay que entrenar a los equipos y eso es mejor hacerlo acompañando y dando simultáneamente espacios amplios de autonomía para que experimenten. No es necesario exceso de reuniones ni reportes pues la activación permanente de esas actividades es equivalente a estar todo el día viendo el noticiero durante una grave crisis.

Mucha suerte en este nuevo episodio crítico de la existencia humana adaptándose a nuestro mundo natural.
Daniel Soto Torres
Director del Magister en Desarrollo Organizacional y Dirección de Personas
Facultad de Psicología
Universidad del Desarrollo