Recientes consultorías en las que participamos han vitalizado nuestro interés en el impacto de la sinceridad en los procesos de cambio. En consonancia con indagaciones teóricas y con la experiencia, es atendible cuestionar lo siguiente: ¿es sustentable el desarrollo organizativo cuando no se explicitan las intenciones de los stakeholders?.
Daniel Soto Torres
Director del Magíster en Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos (MDO).
Facultad de Psicología UDD.
Por intenciones referimos a los motivos reales de quienes participan en el cambio, mostrando conductas de apoyo, resistencia o neutralidad, y en cualquier rol. Usualmente escuchamos consultas como: “¿qué quiere realmente este equipo de trabajo, si dice una cosa y hace otra…?”, o afirmaciones del tipo “la jefatura no muestra todas sus cartas”, o “este proyecto no nos sirve, pero nadie se atreve a decirlo”.
Las percepciones de sinceridad explican gran parte de las reacciones grupales e individuales ante el cambio organizativo. La dificultad para “sincerarse” ante otros, y la percepción de que otros no son sinceros, afecta el compromiso y crea falacias de planificación. Proyectos de cambio generan efectos incluso abiertamente contrarios a los planificados. Aparece entonces la irracionalidad organizativa, fenómeno determinante del comportamiento humano.
Algunos caminos de solución que hemos explorado en nuestros proyectos:
Sincerar la capacidad que tienen los clientes de cambio para ser apoyo de éste. Razones presupuestarias, de conflicto grupal o ansiedades individuales pueden gatillar proyectos de cambio sin base sólida. Las conversaciones abiertas entre cliente y consultor, antes de formalizar proyectos y una vez iniciados, deben cuestionar si el cliente es realmente conocedor de su escenario y del nivel de apremio que experimenta. Esto es especialmente sensible cuando el cliente tiene autoridad formal respecto de consultores internos.
Sincerar la capacidad de líderes y de consultores (internos y externos) para apoyar el cambio. La oferta de consultoría ocurre en un ambiente competitivo. En estas páginas se ha comentado el riesgo de las modas en el management. Parece conveniente que el cliente manifieste asertivamente dudas razonables sobre la pertinencia de modelos de diagnóstico, intervención y evaluación. Eso es tan buena idea como que el equipo consultor sea prudente en su oferta de apoyo, y en su autoevaluación constante. Nuevamente el peso de compromisos afectivos y de fantasías sobre la capacidad “salvadora” de los consultores puede ser una trampa para éstos y sus clientes. Ayudar al cliente a explicitar sus dudas, incluso su malestar, es una clave de consultoría.
Sincerar la credibilidad que generan los niveles gerenciales y medios en sus colaboradores. Los proyectos de cambio no tienen éxito fundamentalmente por la calidad formal de sus propuestas, sino por la percepción de coherencia entre declaración – acción de quienes los solicitan y lideran. Recomendamos hablar sobre las jefaturas formales, y no sólo de los proyectos de cambio. El foco excesivo en las etapas y los plazos de los proyectos puede funcionar como mecanismo para evitar asuntos de fondo: ¿cuánto creen los colaboradores en sus jefaturas?.
En definitiva…sincerar estados de malestar, agotamiento, angustia o ansiedad. Los modelos principales de gestión han subvalorado la expresividad de tales estados asociándolos a juicios como “falta de profesionalismo”, “mala planificación personal”, “falta de proactividad” o “asuntos personales” (en el sentido de impropios de la racionalidad del business). Como veremos en futuras publicaciones en esta revista, explicitar estos estados es de alto valor diagnóstico.
En siguientes contribuciones a este espacio exploraremos los factores que inciden en la confianza y la cooperación en los procesos de cambio, considerando sus paradojas, contradicciones y el peso de lo contextual. También cómo el funcionamiento grupal es clave para entender al individuo y la organización.
Publicada en el número 85 de la revista RH Management.
