Rafael Echeverría, sociólogo y miembro del Comité Académico del Programa de Postgrado en Consultoría y Coaching Organizacional de la Facultad de Psicología de la UDD, fue entrevistado por el Instituto de Seguridad del Trabajo sobre la gestión de culturas innovadoras. En la entrevista, EcheverrÍa, entregó definiciones acerca de la cultura organizacional, las características y tipos de innovación y algunos tips para desarrollar la cultura de innovación en las organizaciones.
A continuación se muestra la entrevista completa:
Desde mi perspectiva, la cultura da cuenta de las formas compartidas de hacer sentido y de comportarse que caracterizan a los miembros de una determinado organización.
Ello comprende los valores y creencias, las distinciones, los juicios (y prejuicios), las narrativas, los rasgos emocionales predominantes, que definen a una organización como observador colectivo, como las formas habituales de comportamiento que se privilegian en su operar concreto.
Una cultura organizacional de innovación es aquella que valora y promueve resultados innovadores. Lo que importa, por lo tanto, es definir lo que consideramos un resultado innovador.
Cuando decimos “Esto es una innovación”, ¿qué es aquello que estamos observando para calificarlo así?
El primer rasgo de la innovación es la novedad. La innovación es un juicio que hacemos al observar resultados que antes no existían y que, por lo tanto, son nuevos. Sin embargo, que algo sea nuevo no basta para que podamos hablar de innovación. “Crear es dar un paso falso en la danza”, decía Saint Exupéry. Discrepamos. Cometer un error, por ejemplo, puede significar hacer algo nuevo, pero no necesariamente lo llamaremos innovación.
Ello conduce a un segundo rasgo de la innovación. Aquello observado requiere ser visto como agregando valor. Este juicio de valor reside en la mirada del observador. La innovación, por lo tanto, es tal no en sí misma, sino sólo ante la mirada humana. La innovación vive en el espacio interpretativo que los seres humanos generamos al observar el mundo.
El concepto de valor al que aludimos no es necesariamente económico. No se mide sólo en su capacidad de generar un excedente financiero. Se trata de algo más profundo que nos conecta con lo que es propio de la condición humana. Decimos que algo posee valor cuando ello expande nuestro sentido de vida, de nuestro nivel de satisfacción, de nuestros umbrales de posibilidades. Ello implica que aquello nuevo que observamos es reconocido como algo que nos permite hacernos cargo de nuestras inquietudes y, por tanto, de nosotros mismos.
La innovación, por lo tanto, se asocia con dos dimensiones: La primera apunta a lo que Spinoza llamaba las pasiones alegres, aquellas emociones que incrementan nuestro sentido de vida y expanden el ser que antes éramos. En segundo lugar, la innovación se asocia también con lo que Nietzsche llamaba voluntad de poder, en el sentido de incremento de nuestra capacidad de acción y de conquista de nuevos territorios existenciales. Con ello la innovación revela su carácter político en su sentido más amplio.
Pero no se limita a ello. La innovación, presente sin duda en la economía y en la política, es también un rasgo predominante del dominio artístico. Innovar es, por ejemplo, proponer una nueva métrica poética y expandir con ello nuestra capacidad de expresión.
Es importante hacer dos alcances adicionales. El primero de ellos, remite a lo que podríamos llamar “innovaciones destructivas”. Estas últimas parecerían ser una contradicción en sus términos. Pero no podemos desconocerlas. Hay fenómenos que consideramos innovaciones que, en vez de expandir nuestras condiciones de existencia, parecieran más bien restringirlas. Consideremos, por ejemplo, el desarrollo de armas de guerra de destrucción masiva y la emergencia de productos altamente contaminantes de nuestro entorno natural. ¿Merecen ser llamados innovaciones? Pues bien sí, pero en un sentido muy restringido. Mientras ellos expanden provisoriamente los umbrales de posibilidad de comunidades particulares, en rigor restringen los umbrales de posibilidades de otras. Mientras parecieran expandir el umbral de posibilidad en lo inmediato, terminan por comprometerlo en el mediano o largo plazo. Esto nos muestra la importancia de evaluar lo que calificamos como innovación desde una perspectiva sistémica a través de la cual corrijamos la miopía propia de nuestro observador espontáneo.
El segundo alcance apunta en una dirección diferente y guarda relación con la manera de entender nuestra distinción de “resultado”. Tenemos que tener cuidado de no confundir resultado con producto. La innovación puede desarrollarse también en espacios diferentes al de los meros productos. Nosotros identificamos 3 espacios diferentes: posibilidad, proceso y producto. En cada uno de ellos podemos reconocer el fenómeno de la innovación.
Innovación es mostrar posibilidades que antes no eran reconocidas. Es también modificar la manera cómo hacemos lo que hacemos, incluso cuando lo que producimos siga siendo lo mismo de antes. En este caso estamos innovando en el dominio de los procesos. Innovación es, por último, ser capaces de idear productos nuevos, para la satisfacción de nuestras necesidades. En su expresión superior, la innovación logra afectar estos tres dominios.
Por supuesto. Líder es aquel o aquella que se compromete en la transformación de sistemas sociales. Eso es lo propio del liderazgo. Estos sistemas pueden ser de muy distinta naturaleza. La empresa, la escuela, la familia, el sindicato, las diversas organizaciones sociales, los organismos públicos, son todos sistemas sociales. También lo es nuestra comunidad nacional como un todo.
Lo dicho previamente afirma la importancia de cambiar nuestros sistemas sociales para desencadenar el inmenso potencial de transformación – y, por ende de innovación – que disponemos los seres humanos. Ese es el objetivo fundamental del discurso de la ontología del lenguaje, y del conjunto de productos de intervención que hemos diseñado a partir de él.
Venimos de una larga tradición que nos impone una profunda resignación. Los innovadores hoy en día, no son sino la excepción que confirma la regla.
Todo ser humano posee un inmenso potencial de transformación que, en gran medida, no logra ser reconocido, ni mucho menos activado. En la gran mayoría de los casos, pasamos por la vida siendo incapaces de conectarnos con ese potencial transformador. Para hacerlo, estamos obligados a soltar la forma como los seres humanos nos hemos comprendido a nosotros mismos y avanzar hacia una concepción muy diferente sobre cómo somos. Ese es el objetivo de la ontología del lenguaje. Mientras no revisemos muy radicalmente nuestros presupuestos sobre cómo somos, estaremos condenados a una existencia que estará muy por debajo de nuestro potencial. Si lo hacemos, entraremos en una era de sorprendentes innovaciones. No tenemos siquiera la capacidad de imaginarnos lo podremos realizar.
Esta pregunta da para múltiples respuestas. Me voy a restringir a una sola, que guarda relación con el tema de los conocimientos y las competencias. Hasta hace muy poco, cuando se hablaba de ellos se apuntaba en lo fundamental a conocimientos disciplinarios y a competencias funcionales y técnicas. Una de las preocupaciones principales de nuestra época ha sido el reconocer que tales conocimientos y competencias están sujetos a acelerados procesos de obsolescencia. Los alumnos que salen de nuestras universidades, lo hacen con muchos conocimientos y competencias que ya están obsoletos. Y aquellos que no lo están, sabemos que lo estarán muy pronto. Todo esto no puede sino producir incertidumbre y angustia. Frente a esta situación, se ha abierto un camino que no siempre es adecuadamente reconocido. Éste apunta en dos direcciones diferentes, aunque complementarias.
La primera dirección guarda relación con lo que llamamos el conocimiento “ontológico”. Ello consiste en volver a levantar la pregunta sobre aquello que significa ser humano. Llevamos 25 siglos operando sobre supuestos que hoy estamos obligados a revisar. Ese es el llamado que nos hace la filosofía de Nietzsche que, como ninguna, nos dice que hemos errado el camino y que hoy nos descubrimos en un callejón sin salida, del que sólo podremos salir en la medida aprendamos a dar respuestas muy diferentes sobre el fenómeno humano. Este tipo de reflexión nos aleja del conocimiento disciplinario y nos invita al conocimiento “ontológico”, en el sentido particular que Heidegger le confería a ese término.
Le segunda dirección nos lleva uno de los grandes aportes filosóficos de la segunda mitad del siglo XX. Me refiero a la filosofía del lenguaje. Una de sus principales contribuciones consistió en reconocer que el lenguaje humano no es algo pasivo y descriptivo, como se le concebía hasta entonces. El lenguaje es acción, nos dice J.L. Austin. Y por ser acción posee poder transformador y nos permite generar nuevas realidades. Eso, que cuando lo escuchamos a muchos nos parece obvio, no lo era reconocido así antes de que filosofía del lenguaje lo planteara.
La ecuación “el lenguaje es acción” ha modificado muy profundamente nuestra concepción del lenguaje. Pero, lo que resulta igualmente interesante, es cómo ha modificado también nuestro concepto de acción. Hoy la acción humana no puede ser concebida como lo era antes. Nuevas modalidades de acción, como las acciones de lenguaje – o como las llama Habermas, “la acción comunicativa” – resultan ahora fundamentales. Ligadas a ellas ha surgido también una distinción que tiene un lugar central en nuestra propuesta. Me refiero a la distinción de “competencias conversacionales”.
Si las acciones de lenguaje son importantes, lo es igualmente el preguntarnos por las competencias asociadas a ellas en nuestras prácticas de lenguaje o conversaciones. Esta pregunta ha sido determinante en varios sentidos. En primer lugar, por cuanto por cuanto alimenta la reflexión a la que previamente aludíamos sobre el ser humano. Comprendemos, como lo fuera planteado por Martin Buber, que los seres humanos somos seres conversacionales y que nuestras conversaciones determinan tanto nuestras particulares modalidades de ser, como nuestras condiciones de existencia. Las competencias conversacionales asumen, por lo tanto, un papel central en nuestras vidas. Éste es evidentemente un camino importante a seguir.
En segundo lugar, la noción de “competencias conversacionales” permite ser confrontada con la noción tradicional de “competencias funcionales y técnicas” a la que hemos aludido previamente. A diferencia de éstas últimas, las competencias conversacionales muestran algunos rasgos muy especiales. Examinemos algunos de ellos.
En primer lugar, se trata de competencias genéricas que no están afectadas por las condiciones históricas particulares que enfrente los seres humanos. ¿De qué tipo de competencias se trata? Como ejemplos podemos hablar de
la competencia de la escucha, de saber fundar los juicios (a través de los cuales conferimos sentido y definimos cursos de acción), de saber pedir y ofrecer de manera efectiva y de ser impecables en el cumplimiento de nuestras promesas, de saber crear con nuestras conversaciones condiciones emocionales expansivas, de saber diseñar conversaciones (para abrir nuevas posibilidades y alcanzar nuestros objetivos, saber hablar de manera efectiva de lo que normalmente callamos, etc. Para todo ser humano, estas competencias son siempre fundamentales y siempre incidirán en nuestras formas de ser, de relacionarnos con los demás y de existir.
En segundo lugar, se trata de competencias transversales, que no se restringen un determinado dominio de la existencia humana, sino que los afectan a todos en su conjunto. Si alguien aprende a escuchar de manera efectiva, ello no sólo se traducirá, por ejemplo, en una gestión más efectiva en el campo de su desempeño, sino también en una mejor relación con su pareja y con sus hijos.
En tercer lugar, si tales competencias son genéricas y como tal no están sujetas a condiciones históricas particulares, cabe concluir que ellas – a diferencia de las competencias funcionales y técnicas – resisten los efectos de la obsolescencia. No todas nuestras competencias se desgastan y pierden su utilidad con el transcurrir del tiempo. Las competencias conversacionales mantienen su plena vigencia.
En cuarto lugar, estas competencias conversacionales son aquellas que nos permiten enfrentar en mejor forma las transformaciones de nuestro entorno, incrementando nuestra adaptabilidad en un mundo en cambio acelerado. No sólo ellas no están amenazadas con devenir obsoletas, sino que nos permiten encarar en mejor forma los efectos corrosivos de las transformaciones. Nuestra capacidad de escucha, por continuar con ella, es base y fundamento de nuestra capacidad de aprendizaje. Quién no sabe escuchar, difícilmente podrá aprender. Y quién no logra aprender restringe inevitablemente las posibilidades de impulsar procesos de transformación de sí mismos y compromete su plasticidad.
Pero en quinto y último lugar (procurando hacer breve nuestra exposición) estas competencias conversacionales no sólo nos logran equipar de la mejor forma para enfrentar los desafíos de los cambios de nuestros entornos, ellas son simultáneamente las competencias decisivas que permiten a los seres humanos, participar e impulsar procesos de transformación autónomos. Uno de los desafíos más importantes que encaramos los seres humanos es precisamente participar en la transformación del mundo. Las competencias funcionales y técnicas nos permiten desempeñarnos de manera efectiva en los dominios de acción ya constituidos. Sin embargo, para participar en los procesos de transformación del mundo, son las competencias conversacionales las que juegan el papel principal.
La innovación, la creatividad, el emprendimiento y el liderazgo, son todas áreas de comportamiento en las que las competencias conversacionales juegan un rol preponderante. Después de este largo rodeo, vuelvo a ahora a la pregunta planteada: ¿qué aspectos se deberían considerar en un proceso de intervención organizacional para desarrollar una cultura de innovación? Una primera respuesta apunta precisamente a la importancia de desarrollar en los equipos estas competencias conversacionales. Ellas son la base de la capacidad de innovación que tales equipos logren desarrollar. Sin embargo, es importante advertir que esto no es lo único de lo que demos preocuparnos. Simultáneamente con ello, será preciso avanzar hacia un modelo de gestión muy diferente de la tradicional. Quienes están familiarizados con mis planteamientos, saben de la importancia que le confiero a este punto.
Una de las muchas personas que me han estimulado en mis reflexiones sobre la innovación, ha sido Steven Johnson. En su célebre libro “Where Good Ideas Come From?” (2011), Johnson se pregunta por el factor desencadenante de aquellos procesos históricos de ocurrencia simultánea, como lo fueron la revolución científica, la revolución industrial, la explosión de ideas que acompañara la Ilustración. Su respuesta es interesante: Johnson apunta a la decadencia de la taberna (del pub), donde los individuos iban a emborracharse y embrutecerse, y la simultánea emergencia del café, donde los individuos iban a tener estimulantes conversaciones y donde adquirían competencias para expresar mejor sus ideas y para escuchar y comprender mejor a los demás. La dinámica de estas conversaciones, alrededor de esas tasas de café en aquellos lugares que entonces surgieron por toda Europa, fue capaz de producir una dinámica de interacciones, de transformaciones mutuas, de las que surgieron las primeras semillas de la innovación.
