Terminando un año y atisbando otro en un flujo de transformación acelerado, es útil una mirada desde el balcón. ¿En qué enfocar la mirada en el año que inicia? Le propongo cuatro ideas nacidas de la evidencia en terreno y de la psicología organizacional.

1. La capacidad de enfrentar crisis y transformaciones es necesaria, especialmente en los líderes de equipos. Esto no es nuevo, pero ahora se vuelve urgente.

La pregunta es: ¿existen líderes en su organización que entiendan y sepan actuar de manera prudente, transformando y a la vez conservando lo conveniente? No solo se requiere velocidad, sino también comprensión de las interacciones entre factores de la situación. ¿Sus equipos de trabajo, al menos los encargados de procesos centrales, saben actuar combinando velocidad y astucia, transformación y conservación?

Recomendación. Incentive aprendizaje para actuar en momentos de crisis y transformación. No lo haga con charlas y talleres tradicionales, sino activando mediante facilitadores el aprendizaje in situ: sus equipos aprenderán enfrentando transformación y crisis de sus formas reales de trabajo, viviendo el día a día.

2. Las tendencias de comportamiento humano requieren con urgencia ser comprendidas, y para eso ayudará la analítica de datos. Pero no bastará.

La analítica le ayudará en sus decisiones. Pero por muy sofisticada que sea no le indicará el elemento central del comportamiento de las personas: las razones y emociones que lo mueven. Incluso si busca datos cuantitativos referidos a razones y emociones, no logrará entrar en su esencia, pues los seres humanos no somos buenos reportando lo que pensamos y sentimos a través de encuestas o plataformas.

Recomendación. Junto a la analítica, fortalezca la capacidad de sus líderes y de sus consultores internos o externos de entender la conducta mediante la conversación y la observación. Las llamadas ‘técnicas dialógicas’ de transformación ponen un correcto acento en indagar y construir explicaciones usando el lenguaje de las personas en su setting real de trabajo.

3. Si desea entender el comportamiento humano, debe comenzar por el concepto de variabilidad. De lo contrario, puede tener problemas de ‘gobernabilidad’.

Haciendo una analogía con la realidad nacional y de otros países, podríamos decir que en las organizaciones se requiere capacidad de mantener la convivencia de grupos diversos con intereses divergentes. La clave parece ser conocer y gestionar la diversidad natural que existe en su organización en materia generacional, de especialidades profesionales, de género, de estilos de trabajo, necesidades de desarrollo, equilibro trabajo-vida personal, entre otros asuntos.

Recomendación. Detecte roles, procesos y situaciones típicas de su organización en que existe variedad. Estimule la diversidad que aumente la satisfacción de sus colaboradores y colegas, así como la adaptabilidad de esos factores ante novedades. En un ejemplo concreto, si hay procesos de trabajo que pueden realizarse en modalidad presencial, remota e híbrida, y estas variaciones acomodan a las personas, manteniendo o aumentando los resultados, abra ese abanico de opciones. Evalúe hacer lo mismo con sus estrategias de captación, desarrollo y motivación de talentos, los que hoy son cada vez más diversos y ‘quieren estar en ambientes de trabajo flexibles’.

4. Es muy urgente entender lo que significa un lugar de trabajo persona-céntrico, si prefiere, centrado en las personas. Dejó de ser una preocupación ‘humanista’ y ‘blanda’.

La distinción entre humano y técnico, subjetivo y objetivo, factores ‘blandos’ y ‘factores duros’ está creando complicaciones en situaciones de alta complejidad. A mayor variedad e impredictibilidad de los hechos, se vuelve clave la capacidad humana de ‘pensar, sentir, interpretar y decidir’. Las personas actúan en y por medios tecnológicos, usando protocolos e indicadores objetivados: la capacidad humana se expresa actuando en el ámbito técnico o ‘duro’, y este último se activa solo por la capacidad humana. No se puede avanzar en lo técnico sin foco en lo humano.

Recomendación. Tome muy en serio los recientes hallazgos sobre ‘bienestar humano en el trabajo’. Incorpórelos como un fundamento de la gestión de personas, no solo como acciones específicas de capacitación o beneficios al personal. Más allá de la adaptación a la crisis del covid, el bienestar será la clave para que las personas actúen en entornos complejos y acelerados, porque la evidencia muestra su relación con elementos como compromiso e innovación.

Más allá de la adaptación a la crisis del covid, el bienestar será la clave para que las personas actúen en entornos complejos y acelerados

Daniel Soto Torres
Director Magíster en Desarrollo Organizacional, Universidad del Desarrollo